- الإعلانات -
تسببت فترة الازمة والوباء في تغيير مفاهيم كثيرة في العالم وتحول نمط العمل الي نمط مختلف قليلاً عن العمل التقليدي ، حيث وجد الموظفين انفسهم امام وضع يجب التعامل معه وهو ضرورة تحسين مهاراتهم الرقمية للقدرة علي العمل عن بعد بفعالية من أي مكان يتواجدون فيه ، هذه المهارات التي تطورت بسبب الظروف مكنت قادة تكنولوجيا المعلومات من تطوير رؤية واضحة وطموحة حول مستقبل العمل والتحول الرقمي داخل المؤسسات .
ومع ذلك ، في العديد من المؤسسات ، لا يتم مشاركة رؤية رئيس قسم المعلومات وفريق تكنولوجيا المعلومات لمكان العمل الرقمي ولا يفهمها أصحاب المصلحة عبر المؤسسة. المفاهيم المسبقة عن ماهية مكان العمل الرقمي ، وكيف يمكن نشره وكيفية استخدامه للتكنولوجيا تمنع التقدم.
وسط المقالة
فيما يلي خمسة من أهم الأساطير التي يواجهها مدراء تقنية المعلومات وقادة تكنولوجيا المعلومات حول مكان العمل الرقمي ، والخطوات التي يمكنهم اتخاذها للتغلب على هذه المفاهيم الخاطئة.
- الإعلانات -
محتويات الموضوع :
5 خرافات شائعة في مكان العمل الرقمي تواجه قادة تكنولوجيا المعلومات وكيفية التغلب عليها
الخرافة الأولى: مكان العمل الرقمي والتحول الرقمي هما نفس الشيء
يكافح العديد من قادة تكنولوجيا المعلومات من أجل تفعيل إستراتيجية مكان العمل الرقمي الخاصة بهم بشكل كامل ، بسبب الاعتقاد الخاطئ بأن لها نفس الهدف مثل تحويل الأعمال الرقمية . التحول الرقمي للأعمال هو عملية استغلال أحدث التقنيات والممارسات الرقمية لإنشاء نموذج أعمال رقمي جديد قوي. مكان العمل الرقمي هو استراتيجية تستخدم بيئة عمل جذابة وبديهية لتعزيز البراعة الرقمية للقوى العاملة.
ومع ذلك ، يتطلب كل من التحول الرقمي ومكان العمل الرقمي أن يتمتع الموظفون بالقدرة والطموح للمشاركة الكاملة في الرحلة الرقمية للمؤسسة. وبالتالي ، يمكن لمبادرات البراعة الرقمية أن تدعم أهداف التحول الرقمي الشاملة من خلال تشجيع المنظمة على إعادة التفكير في العمليات لنشر التغيير بسرعة وفعالية.
تجاوز هذه الأسطورة من خلال تبني مبادئ قيادة التغيير الجديدة التي تلهم أصحاب المصلحة لاحتضان التغيير الثقافي المطلوب للنجاح في مكان العمل الرقمي. عند التواصل مع قيادة الأعمال ، أظهر كيف تساعد مبادرات مكان العمل الرقمية في بناء الأعمال الرقمية.
الخرافة الثانية: اعتماد التكنولوجيا الرقمية في مكان العمل يمكن تحقيقه دون تغيير ثقافي
على الرغم من أن الوباء جعل العمل عن بُعد والأدوات الرقمية الجديدة أمرًا ضروريًا ، إلا أن العديد من المنظمات تواصل تنظيم العمل واتخاذ القرارات بالطريقة التي اتخذوها عندما عمل الجميع معًا في المكتب علي ارض الواقع . على سبيل المثال ، يتم الآن اعتماد حلول اجتماعات الفيديو وتطبيقات الاجتماعات المرئية (الفيديو كونفرانس) على نطاق واسع ، ولكن معظم المؤسسات تستخدم هذه الأدوات لمحاكاة تجارب الاتصال والتعاون الموجودة مسبقًا. إنهم يفقدون الفرصة لجني الفوائد الكاملة لاستثماراتهم في التكنولوجيا الجديدة.
يجب أن تتبنى المنظمات فكرة أنه يمكن توليد الأفكار ومشاركتها ، والتوصل إلى القرارات وحل المشكلات دون الاجتماع يوميًا – سواء شخصيًا أو افتراضيًا. قلل تكرار الاجتماعات من خلال مناقشة الموضوعات باستخدام تطبيقات التعاون في مسار العمل أو تقليل حجم الاجتماع من خلال مشاركة التسجيلات والتدوين. يمكن لتطبيقات التعاون المرئي أن تفعل أكثر بكثير من مجرد محاكاة لوحة بيضاء لغرفة الاجتماعات التناظرية المادية ، ولكن فقط إذا أدركت المؤسسات وقبلت أن التفكير والإبداع والتحليل والتخطيط يمكن أن يحدث بطرق جديدة. يعتبر تبني التغيير الثقافي جنبًا إلى جنب مع التغيير التكنولوجي أمرًا ضروريًا للنجاح.
الخرافة الثالثة: يحدث التعاون عندما يعمل الناس معًا في نفس الوقت
يتشبث العديد من القادة بالتعاون الشخصي باعتباره البقايا الأخيرة لمكان العمل قبل انتشار الوباء ويتوقعون بفارغ الصبر (حتى إجبارًا) على العودة إلى المكتب. الافتراض الشائع هو أن أفضل تعاون يحدث عندما يكون الموظفون في نفس المكان ، حتى رقميًا ، يعملون في مهمة مشتركة.
ومع ذلك ، تُظهر الأبحاث أن أنماط التعاون المتزامنة وغير المتزامنة لها تأثير شبه متساوٍ على تحقيق ابتكار الفريق. المقياس الأكثر فعالية لنجاح التعاون هو السهولة التي يمكن للموظفين من خلالها إنتاج شيء ما مع الآخرين والثقة التي يشعرون بها أثناء تحقيق الأهداف المشتركة.
لا يمكن أن ينجح التعاون في العالم المختلط دون جلب التصميم المتعمد لممارسة العمل معًا. اضمن الوصول الفعال والعادل إلى التعاون من خلال تصميم مركز عمل جديد مصمم لهذا الغرض في مركز إطار العمل الرقمي الخاص بك. تسريع تبني ممارسات التعاون الجديدة وزيادة الثقة باستخدام تطبيقات إدارة العمل التعاوني لتصور العمل وتحسين التفاعلات بين الموظفين. تمكين الفرق من تجربة أنماط تعاون جديدة ، وتنمية المجتمعات وتقوية الروابط من خلال تقديم أدوات التعاون عبر الشبكات الاجتماعية ومشاركة المعرفة.
شاهد ايضاً :
ماهي المهارات التي تحتاجها للعمل في مجالات الذكاء الاصطناعي
الخرافة الرابعة: لا يمكن للمطورين العاديين إنشاء عمل تكنولوجي هادف بأمان
لطالما نظرت مؤسسات تكنولوجيا المعلومات إلى أي شيء تم إنشاؤه خارج تكنولوجيا المعلومات على أنه “تكنولوجيا معلومات الظل” المحفوفة بالمخاطر. على وجه الخصوص ، عندما ينشئ المواطنون المطورين تطبيقًا أو يقومون بأتمتة سير العمل ، فإنه يميل إلى أن يُقابل بالتشكيك. الأسطورة هي أن العمل التكنولوجي الهادف يجب أن يتم عن طريق تكنولوجيا المعلومات فقط ، ولكن الحقيقة هي أن المطورين المواطنين يساهمون في أهداف العمل الرئيسية ، مثل تحسين العمليات التجارية وصنع القرار وحتى قدرات التعامل مع العملاء.
تنتشر الخبرة الفنية على نطاق أوسع بين مستخدمي الأعمال خارج مؤسسة تكنولوجيا المعلومات. في الواقع ، وجد استطلاع أجرته مؤسسة Gartner أن 62٪ من تقنيي الأعمال يتمتعون بمستويات عالية من المهارة التقنية وأنهم مستخدمون متقدمون لأدوات إنشاء التكنولوجيا المتخصصة ، مثل تقنيات التطوير ذات التعليمات البرمجية المنخفضة وغير المشفرة. تشمل المهام التي يقوم بها المطورون المواطنون دمج تدفقات البيانات وتصميم النماذج التحليلية وإنشاء الخوارزميات والتدريب عليها وحتى إنشاء وظائف برمجية جديدة.
يجب أن يأخذ قادة تكنولوجيا المعلومات عمل المطورين العاديين على محمل الجد. ساعدهم في إنشاء التطبيقات بأمان من خلال الوصول إلى التدريب والبيانات والموارد الأخرى التي قد يحتاجونها. العمل مع قادة وحدات الأعمال لإعادة تصميم وإعادة تعريف نماذج تسليم التكنولوجيا والمسؤوليات من خلال تشكيل فرق الاندماج. قم بتيسير مجتمع الممارسة للمطورين المواطنين عبر الإدارات لمشاركة المعرفة والحلول التي قاموا ببنائها من أجل التوسع الفعال.
الخرافة الخامسة: حل تقني واحد يمكن أن يكون بمثابة مركز عمل جديد
يتيح مركز العمل الجديد الاتصالات التنظيمية والتواصل والتعاون من خلال تجميع تطبيقات إنتاجية الفريق المختلفة. لا يوجد حل واحد من أي مزود تكنولوجيا واحد هو الحل الكامل ؛ سيتطلب مركز العمل الجديد قدرات مختلفة لتلبية احتياجات الموظفين المتنوعة.
اتبع نهج القدرات أولاً لفهم احتياجات قدرة مكان العمل لكل قسم وظيفي ووحدة أعمال ومجموعة موظفين. وهذا يشمل العملية والبيانات والاحتياجات التقنية المطلوبة لتحقيق نتائج الأعمال المرجوة. يضمن نهج القدرات أولاً مقابل النهج النموذجي الذي يعتمد على التكنولوجيا أولاً أن يتم اتخاذ جميع قرارات “الشراء والبناء والانتهاء” من خلال عدسة تركز على الموظف وتركز على النتائج.
حسناً كانت هذه الخرافات والأخطاء التي يقع فيها وتواجه مدراء ورؤساء اقسام تكنولوجيا المعلومات في المؤسسات والشركات والخطوات التي يمكنهم اتخاذها للتغلب على هذه المفاهيم الخاطئة .